recursos humanos

Cuál es el factor real de éxito de una empresa, según los datos objetivos

La mayoría de empresas no lo entiende. No entiende lo que realmente hace crecer a un negocio y, sobre todo, no lo gestiona bien. La mayoría de empresas tampoco está al tanto de cuál es ese factor más importante ni del trabajo de Jim Collins, que lo analizó a fondo y lo descubrió, por lo que esto que es tan importante ya no resulta un misterio.

Jim Collins estudió 1.435 empresas durante un periodo de 40 años, para descubrir qué es lo que diferenciaba a las grandes y exitosas. No se ha hecho otro análisis tan ambicioso como el de Jim Collins, y los resultados acabaron reflejados en su fenomenal libro Good to great. En él, la conclusión era clara.

Lo más importante para el éxito de una empresa es la gente. Tener a las personas adecuadas en el puesto adecuado para ellos.

Ni marketing, ni presupuesto, ni siquiera producto. Todas esas cosas importantes derivan y dependen, para su perfecta ejecución, del factor principal de éxito en una empresa: las personas.

Sin embargo, ¿qué hace la mayoría de empresas? Busca cómo hacer un marketing más efectivo, busca formarse en técnicas de gestión y productividad, busca la fórmula del producto viral ganador.

Y en muchas ocasiones deja de lado lo que ya sabemos y se ha demostrado más efectivo. A la gestión de recursos humanos.

¿Quiere marcar una diferencia en su empresa? Fórmese en el factor clave, la gente. De acuerdo a los datos, es más efectivo para aumentar nuestros resultados un curso recursos humanos que uno de marketing. Es más efectiva la formación para gestionar a las personas que la formación para gestionar el dinero.

Jim Collins utiliza el símil del autobús para ilustrar la empresa. Muchos creen que fichando a un conductor estrella el autobús funcionará. Pero los datos de esas muchas más de mil empresas durante cuarenta años dicen lo contrario: importan las personas e importa el puesto en el que las colocas.

Porque esta es otra de las claves de la gestión de recursos humanos. No hay personas inherentemente mejores, hay personas que son más adecuadas para unas determinadas cosas. Pon a un genio informático a vender y toda su inteligencia no servirá de mucho.

De hecho, conozco probablemente a uno de los mayores genios en ese sentido, ha trabajado varios años en Silicon Valleyy no deja de recibir ofertas para volver y sentarse en Google, Pixar y empresas similares. Y sin embargo se encuentra gestionando un par de pequeñas iniciativas aquí en España, dos grupos de chavales jóvenes con un montón de ilusión. Pero no funciona. Y es un genio, una palabra que se suele decir muy a la ligera, pero en este caso es verdad. Sin embargo, se está encargando de tareas de gestión, venta y negociación con incubadoras y business angels y, créame, no es lo suyo y ni siquiera está feliz. Es un ejemplo perfecto de cómo una «super estrella» se marchita en un puesto inadecuado y, de hecho, dificulta el avance de la iniciativa.

En nuestro negocio, esa debe una de las claves fundamentales de nuestro enfoque en las personas, encajar cada pieza en el lugar en el que aporta verdadero valor. No hay genios que sirvan para todo, no hay personas intrínsecamente mejores en todo. Pon a una estrella en el sitio equivocado y fallará.

Ahora, si bien esa es la parte más importante, las personas no son como el dinero ni como la producción, su gestión es más compleja, como ya he dicho muchas veces, es un juego de emociones en muchos casos y no es algo matemático.

Tenemos que afrontar lo que dicen los datos: la parte más importante es gestionar los recursos humanos. Por eso, para empezar, debemos tener a la persona adecuada, con el conocimiento adecuado, en ese puesto. ¿Es ese nuestro caso?


Por qué ascienden los inútiles

Por qué los más incapaces ascienden en una empresa y se llevan las ventas, y cómo ponerlo a nuestro favor (Parte 2)

Hoy volvemos a tratar un tema fascinante. Le recomiendo que no se lo pierda, pues es conocimiento vital y polémico, algo que deberían enseñar a todo el mundo. Pero como no lo hacen, esa es nuestra ventaja.

¿Recuerda que vimos los motivos por los cuáles seguimos eligiendo a inútiles como jefes y políticos, y también cómo usar eso a nuestro favor? Hoy vamos a completar eso con la pieza que falta.

Si bien los motivos y las tácticas que vimos son las que funcionaban, es cierto que, en el caso de los negocios sobre todo, ocurre que hay un elemento organizacional que influye también poderosamente.

¿Qué quiero decir?

Que las organizaciones y grupos humanos tienen una serie de características que, cuando se dan, y se dan a menudo, contribuyen también a que elijamos a inútiles para puestos de poder y estos asciendan.

Muchos trabajadores excelentes desarrollan una labor impecable y se ven adelantados por esos «inútiles» que no parecen hacer nada, suben como la espuma y cobran más.

Aparte de que esas personas presentan las «cualidades» que ya vimos, los que son buenos trabajadores y no entienden por qué ocurre eso, es porque no comprenden cómo funcionan de verdad las organizaciones y grupos humanos, y el juego invisible que se desarrolla en ellos, algo que desvelamos aquí de manera muy fácil.

Para acabar de completar el puzzle, es importante entender esa política, esa manera de funcionar. Una vez la entendamos, es muy sencillo ver lo que está ocurriendo de verdad y explicarnos por qué los que trabajan duro se quedan abajo y los «inútiles» suben hacia arriba.

También, si aplicamos las cuatro tácticas necesarias que vamos a ver, subiremos nosotros también, sin necesidad de dejar de hacer un buen trabajo o convertirnos en uno de esos «inútiles».

Me ha ocurrido un montón de veces, la gente viene frustrada y me dice que no entiende nada, que otra vez la persona X o Y ha subido de puesto y a ella le han bajado el sueldo.

Cuando era consultor, esa dinámica ocurría a menudo. Gente empantanada en la oficina central, sin proyecto y dedicada a beber café y hacer powerpoints, ascendía. Aquellos que estábamos con proyectos rentables y proporcionábamos el grueso de los ingresos con nuestras labores de consultoría y venta, nos quedábamos donde estábamos, eso sí, llenos de promesas para el futuro que no llegaba.

Yo entonces tampoco me lo explicaba, pero he aquí lo que realmente pasa y por qué algunas organizaciones contribuyen a eso. Si usted está en una de ellas, o va a tomar contacto para vender, aliarse o lo que sea, es hora de que conozca ese juego oculto que la mayoría ignora.

Y cómo ganarlo sin sacrificar sus valores ni su personalidad. Poco conocimiento le va a ser tan útil en su vida de negocios y personal como este.

Los dos tipos de organizaciones

Rory Miller es un tipo muy inteligente, cuando él habla o escribe, yo escucho o leo. Miller simplifica muy bien el escenario sin perder información y clasifica las organizaciones en dos tipos:

  • Organizaciones orientadas a resultados.
  • Organizaciones orientadas a la longevidad.

Las organizaciones puras de un tipo u otro no suelen existir, excepto en contadas ocasiones. La mayoría oscilan dentro de un continuo que se inclina a uno y otro lado.

Es decir, hay organizaciones orientadas más a resultados pero con algo de orientación a longevidad y otras (mucho más comunes) orientadas más a longevidad, con el mínimo posible de orientación a resultados para sobrevivir.

Las organizaciones orientadas a resultados

Este tipo de organizaciones es escasa y está formada por personas a las que les importa el resultado y no especialmente las relaciones o formar un grupo social que va más allá del trabajo en sí.

Las organizaciones más puras en este sentido son las de élite: policía, bomberos, algunos equipos médicos, deportistas de alto nivel, etc.

En ellas se forman grupos con una misión y todos deben ser élite en su trabajo, básicamente porque no serlo implica que van a poner en peligro sus vidas o algo casi tan importante como eso.

A veces esos equipos se forman para objetivos concretos y tras conseguir la misión el equipo se disuelve. En esos casos quieres a los mejores en el trabajo, y no a los más simpáticos o agradables. Si yo entro en un edificio en llamas quiero a mi lado al mejor, que sabe lo que tiene que hacer y ejecuta el trabajo con precisión milimétrica.

Que luego nos vayamos al bar no me importa casi nada, comparado con que sepas qué tienes que hacer.

Las organizaciones orientadas a la longevidad

Cuando la apuesta no es tan alta, o la gente que forma la organización no está tan implicada en resultados (porque de ellos no depende un riesgo inminente) entonces los humanos volvemos a ser humanos, no máquinas.

En esos casos, como siempre, somos primates para los cuales el grupo es lo importante y el status del grupo, más aún.

Es inevitable porque lo llevamos en nuestro ADN. En todas las facetas de la vida, incluyendo trabajo y negocios, buscamos enseguida un grupo, buscamos nuestro lugar en él (cuanto más elevado mejor) y empezamos a defender al grupo frente a su disolución, a fin de mantener nuestro status y cuota de poder o esperanzas de ascender.

Esa tendencia es inevitable en grupos de amigos, cualquier otro tipo de relaciones sociales y, también, en el trabajo. Esa programación evolutiva la llevamos tan dentro, que es imposible saltarla, excepto en casos concretos como los que hemos descrito y en los que se pone en riesgo un precio muy elevado.

Así, en esa clase de organizaciones, el objetivo principal es mantener la longevidad del grupo y el statu quo, no los resultados en sí, que pueden pasar a segundo plano.

Por qué no entendemos que los inútiles suban

Si no entendemos eso es porque somos una persona más orientada a resultados que está inmersa en una organización más orientada a la longevidad. Suele suceder porque la mayoría de organizaciones ponen más peso en la balanza de la longevidad.

Por eso siempre recuerdo a Eustaquio y Ángel, dos informáticos que deberían haber estado en Google en vez de en mi vieja consultora de lo buenos que eran, y que, sin embargo, se quedaban en los escalafones más bajos, pues no entraban en el juego social.

También puede ocurrir que no es que seamos una persona más orientada a resultados que otra cosa pero, como veremos, no coincidimos con el grupo dominante que perpetúa la longevidad del mismo.

A la gente nos gusta pensar que hemos evolucionado mucho, pero lo cierto es que somos prácticamente iguales que cuando estábamos en la cueva. Bajamos del árbol «ayer» y la evolución trabaja despacio, de manera que seguimos teniendo instalado en nuestro cerebro el mismo software que entonces respecto a grupos y cómo manejarlos.

En aquellos tiempos y durante millones de años, de tener un grupo, que fuera fuerte y sobreviviera, dependía nuestra vida. Así que nos seguimos tomando eso con la misma importancia. De ahí que triunfen todas esas aplicaciones y redes para encontrar amigos, parejas y, en general, grupos.

La soledad nos aterra por motivos evolutivos, antes significaba la muerte segura y seguimos teniendo esa sensación, aunque ya no estemos recorriendo a pie la tundra.

Las personas lógicas y orientadas a resultados no entienden que eso sigue siendo así a un nivel primario y poderoso.

Muchas veces los grupos orientados a longevidad sacrifican los resultados de la organización en favor de mantener el orden que siempre ha habido.

Es normal, que los accionistas de la empresa ganen menos dinero por no optimizar resultados no es lo mismo que acabar tiroteado o que se caiga la casa en llamas antes de salvar a la gente que hay dentro.

Para nuestro cerebro de «mono», mantener el grupo y nuestro status es mayor recompensa.

Los grupos dominantes ascienden a aquellos que son iguales

Nosotros vemos un «inútil» que asciende, el grupo orientado a la longevidad ve a uno que ha entendido las reglas, no va a venir a desafiarlos, no va a crear disensión y por tanto grietas que pongan en peligro al grupo. También uno que no va a poner en peligro la organización como tal. Al fin y al cabo, si la organización sigue respirando, es mejor no cambiar nada. Y lo creen sinceramente el 99,99% de las veces que ascienden a alguien así. Para ellos, no es alguien que no sepa hacer nada.

Sin duda ese «inútil» es mejor que aquel que es una máquina en su trabajo, pero cuestiona todo y pregunta por qué la mitad del grupo, que no hace realmente nada para la organización, está ganando el doble.

Para la organización puede que el «inútil» no haga nada, pero para el grupo dominante, sí. Puede ser que cuente los mejores chistes ante una cerveza, les caiga bien, les defienda en las reuniones, colabore tapando a unos y otros… En el grupo fomenta la unión y la fuerza, o al menos no causa ruptura y, aunque sea por tiempo y costumbre, es «uno de los suyos», aunque no contribuya a resultados de la organización.

Bien, todo eso es muy interesante. Ya sabemos por qué ocurren esas cosas y por fin somos capaces de ver Matrix, que hay un juego oculto más allá de los resultados.

¿Cómo jugarlo y ganar sin traicionar nuestra esencia y ser uno de ellos?

Con estas cuatro sencillas tácticas, la cuarta de las cuales sirve para ascender meteóricamente y «tomar el poder» saltándose todos los escalones. Como verá, la última táctica sólo la conoce una élite, pero no son difíciles de aplicar, al fin y al cabo lo hacen bien un montón de incapaces.Read more


el método de productividad ivy lee

El método de productividad personal en 5 pasos más efectivo y sencillo

Esta historia es totalmente real, y contiene lecciones prácticas muy importantes en cuanto a gestión y marketing, pero lo más importante es que le va a dar un sencillo método para multiplicar su productividad, apenas con 5 pasos y que funciona.

Charles M. Schwab era uno de los hombres más ricos del mundo gracias a su empresa de acero. Corría el año 1918, mucho antes de que miles de libros hablaran de miles de sistemas para multiplicar la productividad.

Schwab estaba buscando constantemente una ventaja sobre sus competidores, pues entendía que tener una empresa es una carrera sin fin en la que, en cuanto te paras, en realidad retrocedes, o eres adelantado por los demás que no dejan de correr (lección importante que debemos recordar).

En su empeño por incrementar la eficiencia de su equipo y ver cómo hacer mejor las cosas, concertó una reunión con un consultor de productividad muy respetado que se llamaba Ivy Lee.

Otra lección importante aquí, antes de hacer más cosas, es más inteligente y efectivo ver cómo hacer mejor lo que ya tienes, pues siempre hay margen (muchas veces amplio) de mejora.

Cuando Schwab le pidió a Lee que le enseñara cómo hacer mejor las cosas, Lee sólo le pidió una, apenas 15 minutos con cada uno de sus ejecutivos. Cuando Schwab preguntó lo que le costaría, Lee respondió:

«Nada».

Nada, a menos que funcionara lo que iba a enseñar. Por eso, después de tres meses, Schwab le extendería el cheque que estimara oportuno tras comprobar, o no, los resultados.

Si esta no es una lección prodigiosa de marketing, no sé qué es, pero aún así, no es lo principal que vamos a mostrar.

Los resultados de 15 minutos

Lee enseñó en ese cuarto de hora su técnica de productividad. La estrategia que trajo bajo el brazo sonaba sencilla, simple incluso, pero Schwab y su equipo de ejecutivos le dieron una oportunidad.

Después de tres meses, Schwab estaba preparado para pagar a Lee lo que estimó oportuno. Lo llamó a su oficina y le extendió un cheque por 25.000 dólares de 1918, aproximadamente 400.000 dólares actuales.

¿En qué consistió esa técnica mágica valorada en casi medio millón de dólares? En 5 pasos tremendamente fáciles.

5 pasos bastan para multiplicar los resultados de lo que ya estamos haciendo

En el libro Productividad total se muestra lo que funciona, con datos en la mano, para multiplicar los resultados de nuestras horas de trabajo. Todas esas técnicas tienen un denominador común: son sencillas de aprender y fáciles de poner en práctica.

La realidad es que cualquier método de productividad que sea mínimamente complejo o extenso está condenado a fracasar.

De hecho, todo producto, sistema (o lo que sea) que resulte complejo está destinado a fallar. Para empezar porque tiene más probabilidades al tener más «piezas» que se pueden romper y más cosas que se pueden olvidar.

Es así, por eso muchos sistemas complejos para organizarnos fracasan y, sin embargo, el método Ivy Lee sigue siendo uno de los más poderosos, porque en su sencillez está su poder. Y hoy sigue siendo tan efectivo como entonces.

Lee explicaba su método en 15 minutos a cada ejecutivo y sólo eran 5 pasos, con lo que podían aprender el sistema en esos 15 minutos y no olvidarlo nunca.

Estos son los 5 pasos del método para conseguir un pico de productividad.

Paso 1. Al final de cada día de trabajo, escribe las 6 cosas más importantes que necesitas conseguir mañana. No escribas más de 6 tareas.

Paso 2. Prioriza esas 6 tareas en orden de verdadera importancia.

Paso 3. Cuando llegues mañana, concéntrate sólo en la primera tarea. Trabaja hasta que esté terminada completamente antes de moverte a la segunda tarea.

Paso 4. Enfrenta el resto de la lista de la misma manera. Al final del día mueve los elementos no terminados a una nueva lista para el día siguiente. Rellena esa lista hasta tener otra vez seis tareas y no más de seis.

Paso 5. Repite este proceso cada día de trabajo.

Y ya está, en serio. Eso valió casi medio millón de dólares, cuando se aplicó en la práctica.

La lección principal no es sólo que el proceso funciona maravillosamente bien, sino que, al final, lo que importa es la ejecución de las ideas. Las ideas en sí tienen valor cero hasta que se ejecutan en el día a día.

Cuando yo era consultor, la mayor frustración era ir a una organización, explicar algo que podían mejorar y escuchar que eso era «demasiado sencillo», casi de «sentido común». No es que fuéramos unos genios resolviendo problemas con soluciones inesperadas. Luego decían que lo probarían y pasaban automáticamente a desecharlo.

Cuando ibas semanas después, podías comprobar que no habían movido un dedo, que la ejecución había sido cero.

Nos atraen las ideas complejas, creemos que ha de haber oscuros secretos, complicados y para genios, que son aquellos que traen el dinero, los beneficios o la productividad como en este caso.

Pero no es así, los mejores ejecutan estrategias sencillas, fundamentales, puede que repetitivas, una y otra vez.

Es lo que hemos visto en casos de estudio reales como el reciente de Slack. Hacen lo que los demás no quieren hacer o evitan hacer, por aburrimiento, por incomodidad o porque, simplemente, en el mundo real lo que tenemos que hacer para conseguir beneficios no va a coincidir, en la mayoría de ocasiones, con lo que nos gustaría estar haciendo en ese momento.

Y no sólo hacen lo que los demás evitan, sino que lo ejecutan con atención al detalle.

Esas son las marcas de los verdaderos emprendedores. ¿No cree que la técnica sea poderosa? Pruébela un par de semanas, priorizando de verdad, sin distracciones y no poniendo excusas para saltar a otra tarea hasta que no se haya terminado la que tiene delante y es importante.

Se maravillará de cómo lo fundamental, una vez más, es lo que nos salvará. Siempre.


Slack

Caso de estudio real: Cómo Slack se ha convertido en la iniciativa empresarial que más rápido ha crecido de la historia

Este caso de estudio es extenso, pero le aseguro que conviene leerlo bien. Le va a resultar increíblemente útil.

El éxito seguro no existe, pero la manera más probable de conseguirlo es analizar cómo lo hacen los mejores, y modelarlos, adaptando las mejores prácticas. Eso es lo que hacemos con los casos de estudio reales en la sección Premium* y eso es lo que vamos a hacer hoy, con Slack, la iniciativa de negocio SAAS para empresas que ha tenido un crecimiento más rápido, probablemente fijando un récord para la historia.

Por si no lo conoce, la empresa de mensajería instantánea para equipos Slack es la nueva joya de la corona. Si usted, como emprendedor, tiene que colaborar o trabajar con otros, o si trabaja en equipo y necesita librarse de ese infierno de intercambio de emails, conversaciones a las que no se les puede seguir la pista, archivos duplicados y todos los horrores de la comunicación en equipos, Slack es la solución.

Y no, no recibo comisión y se puede usar gratis. En el caso de los pequeños emprendedores, muchos estarán más que servidos con el servicio gratuito que proporcionan.

El prodigioso crecimiento de Slack

Para hacernos una idea, cuando Slack se lanzó en febrero de 2014, tenía unos 15.000 usuarios. Para finales de ese año eran 285.000 para principios de 2015 más de medio millón y hoy día tiene muchos más de 3 millones.

Y no sólo eso, es usado por el 77% de las empresas más poderosas del índice Fortune 500, así como por millones de emprendedores, pequeños y grandes.

Y todo ese éxito descansa, principalmente, en 3 pilares básicos y prácticos que vamos a ver y que puede aplicar cualquier emprendedor, de cualquier actividad y de cualquier tamaño.

En serio, como verá, son 3 estrategias poderosas, que han puesto en marcha magistralmente, y que usted podrá aplicar también.

¿Tres sólo? Obviamente hay más factores, pero esos tres, únicamente, son los que han proporcionado el 80% de resultados.

Así sucede siempre, son unas pocas cosas importantes, ejecutadas de manera excelente, lo que nos proporciona la mayoría de resultados.

Los curiosos orígenes de Slack y de las historias de éxito empresarial fulgurante

Antes de ver esas tres estrategias prácticas, me gustaría detergente en una lección inicial que es importante para cualquier emprendedor o empresa.

Slack parece la nueva joya de la corona, el nuevo caso de ascenso imparable y éxito repentino. Como en todos los casos de «éxito repentino», no es así.

A los medios les gusta vendernos esa clase de historias y maquillarlas, pero el mundo de los negocios no funciona de esa manera y es importante que veamos la verdad. Porque esas historias de aparente éxito rápido producen mucha frustración en emprendedores que trabajan duro, llevan años trabajando y, aparentemente, no ven resultados como esos, de modo que algo deben estar haciendo mal.

Verá, Slack era conocida como Tiny Speck, una compañía que trabajaba en un juego online en Flash llamado Glitch. Los desarrolladores trabajaron en él durante cuatro años, hasta que estuvieron más interesados en una tecnología de comunicación nacida en los 80 que se basaba en comunicación por chat mediante IRC.

Aquellos que no estuvieron en los principios de Internet no sabrán muy bien qué era aquello, pero se trataba de una manera ágil, rápida (adictiva) e intuitiva de comunicarse.

La cuestión es la siguiente, en palabras de su fundador Stewart Butterfield: «Fracasamos miserablemente en el intento de crear un juego masivo online».

Tras esa derrota, el interés pivotó hacia un sistema de comunicación y el desarrollo del mismo comenzó en 2012, estuvo en beta privada en 2013 y no salió al ruedo hasta 2014.

Primeras lecciones importantes

Como muchas empresas actualmente exitosas, al principio se dedicaban a algo completamente distinto. Se asombraría de la veces que ocurre y casi siempre lo primero que hacían no estaba relacionado con la actividad que les llevó al éxito.

En Slack no tuvieron problema en cambiar completamente de rumbo cuando se dieron cuenta de que se estrellaron en las rocas. Otra característica de las empresas de éxito.

Si se fija también, pasaron más de dos años de trabajo, oscuro y no reconocido, hasta que una primera versión de Slack vio la luz. Eso siempre sucede también en las iniciativas de «éxito rápido». En realidad son el producto de mucho tiempo de trabajo oscuro y sin recompensa, que no sabes qué traerá.

El «éxito rápido» es siempre un Iceberg, debajo ha habido siempre esa clase de historias, sea Facebook, Slack o cualquier otra empresa que hoy goza de éxito.

Así pues, primera lección que me gustaría que aprendiéramos como emprendedores.

Los fundadores de empresas exitosas siempre tienen fracasos en su cuenta y años de trabajo aparentemente «perdidos».

La vida real funciona así, esos casos de éxito fulgurante no son casos de genios que surgen, en dos días disparan su idea y dan en el blanco a la primera. Hay fracasos, hay mucho trabajo durante años que no parece dar fruto.

Dicho esto, que considero importante porque muchos emprendedores se frustran y se sienten un fracaso porque nos dan una perspectiva distorsionada de cómo funcionan los negocios, vamos a ver las 3 estrategias clave que han llevado a Slack a la cima. Y cómo podemos aplicarlas.Read more


Seguir la pasion

Por qué «Sigue tu pasión» es el peor consejo que puede seguir un emprendedor (y qué hacer en vez de eso)

«Sigue tu pasión para ser feliz» o, adaptado al mundo de los negocios: «Sigue tu pasión y, con el tiempo, el dinero vendrá».

En serio que lo no sé yo es el tiempo que he vivido secuestrado, como emprendedor, por ese terrible consejo. Que quizá sea bienintencionado o quizá se da para vender más, porque todo lo que suena bien y suena fácil, vende.

Miles de libros de autoayuda y, lo que es peor, de gestión de negocios (que a veces y por desgracia no hay manera de distinguirlos) se han construido sobre esa noción errónea.

Lo curioso es que muchos de ellos, que se editan una y otra vez, cantan la misma sonata que ha llevado a la perdición a la mayoría de emprendedores que la han seguido.

Lo repito cada cierto tiempo, pero si uno quiere emprender, y es serio al respecto, nunca debe empezar por la pasión, sino por el mercado. Ese va a ser el factor que más predecirá el éxito de un nuevo negocio, meterse en un mercado adecuado.

Ahora, dicho esto, es cierto que no sólo hemos de tener en cuenta el mercado y el dinero, no al menos dentro de mi filosofía personal. Los testimonios de incontables adictos al trabajo que acaban siendo miserables dan cuenta de que es otro camino a no seguir. Pero ese no es el tema ahora.

Por qué seguir ciegamente una pasión es una terrible estrategia

En general, esas grandes preguntas que nos hemos de plantear a la hora de averiguar nuestra llamada en la vida, como quiénes somos en realidad o qué es lo que amamos por encima de todo, son imposibles de contestar con certeza.

No se deje llevar por el momento, es la realidad, usted no es el mismo ahora que cuando era un adolescente, la respuesta a esas cosas (la que cree que sería correcta) es muy distinta en un tiempo y en otro, así que, ¿cuál era la verdadera? Aquellos que no paran de preguntarse esas cosas suelen acabar saltando de un trabajo a otro (y no de una manera buena o como avance) y, además, somos capaces de amar muchas cosas y podemos ser felices con muchas cosas.

Las películas nos han inculcado esa noción de que si encontramos lo que amamos, como si eso fuera una media naranja única (otro mito) tendremos la felicidad perpetua. Pero las películas mienten y acaban en un momento de felicidad álgido. Nunca muestran qué pasa después, los días horribles aunque trabajemos en lo que amamos (porque son inevitables y me da igual a lo que se dedique) o las discusiones y divorcios que acontecerán a buena parte de esos novios felices que se besan por fin antes del The end.

Las películas tienen como objetivo contar una historia bonita, no una historia verdadera. Las películas, como esa autoayuda barata, en realidad quieren vender. Y lo que vende es eso, no una historia del día a día, vamos a las películas precisamente para librarnos de ese día a día.

Cuál es la solución

Sucede que, como muchas cosas de esta vida, se ha estudiado a fondo lo que proporciona la felicidad en el trabajo, en serio. Lo que pasa es que apenas lo sabe nadie. ¿Por qué? Porque no sirve para vender y separar a la gente de su dinero, aunque sea mintiendo.

Verá, está demostrado que lo que proporciona mayor satisfacción y felicidad en el trabajo, sea por cuenta propia o ajena, y son estas tres cosas:

  1. La autonomía: el sentimiento de que tienes control sobre tu día y tus acciones.
  2. Nuestra competencia realizando el trabajo: no me refiero aquí a competidores, sino a la capacidad de hacer un buen trabajo. Es decir, de ser buenos, o mejor, muy buenos, en lo que hacemos.
  3. La conexión con otros: es decir lo integrados que estamos con el resto de personas con las que trabajamos. Somos seres sociales y por tanto nuestra felicidad siempre va a tener un componente social, en el trabajo y en todo.

El punto 1 es claro en un emprendedor, así que un tercio lo tenemos hecho, que no se diga que son todo problemas. Mientras, el punto 3 es un problema si somos emprendedores solitarios. Pero la cuestión es, sobre todo, el punto 2. Ese es sobre el que tenemos más control. Todo el control, de hecho.

Es ahí donde está la clave y no en sigue tu pasión.

La mentalidad de artesano y de hacer el mejor trabajo posible

Cal Newport es profesor asistente de ciencias de la computación en la Universidad de Georgetown. También es, probablemente, uno de los hombres más inteligentes a los que leer y en su libro So good they can’t ignore you, da esa clave.

Se podría resumir la premisa principal de su libro en lo siguiente:

«La pasión es un fenómeno que viene con una vida laboral bien vivida. No sigas tu pasión, en vez de eso, deja que ella te siga en tu gesta de convertirte en alguien tan bueno en lo que haces que es imposible que puedan ignorarte».

¿Ignorarte quién? Pues los clientes, los jefes, todos los demás.

Esa es la verdadera clave. Hagamos lo que hagamos, imponerse la gesta personal de ser tan bueno que todos los demás no puedan ignorarte. Eso es lo que más felicidad proporciona.

No me importa lo bien que suenen esas teorías de encontrar la pasión y seguirla. Yo ya he madurado y terminado con ellas. Las sirenas también sonaban muy bien al cantar y los que las escuchaban acababan estrellados contra las rocas. Importa lo que es verdad, y lo cierto es que, cuando se analizan los datos, en ningún momento haber seguido una pasión figura como elemento que proporciona una felicidad en el trabajo que se hace, por cuenta propia o ajena.

¿Difícil de creer? Da igual, pues no es una cuestión de creencia. Los datos verdaderos no son una cuestión de fe, son los que son, no les importa que se crea en ellos y eso no los cambia ni un ápice.

Hemos de dejar de perseguir conejos blancos y creer que la felicidad es un estadio estable que encontraremos cuando trabajemos en lo que creemos desear, cuando nos toque la lotería o cuando quien nos gusta nos diga que sí.

Encomendarnos a esa gesta de, trabajemos en lo que trabajemos, hagamos lo que hagamos, ser los mejores. Eso es lo que más satisfacción traerá. Garantizado.

P.D. No creo que sea necesaria esta aclaración, pero, obviamente, no tratemos de iniciar esa gesta en un trabajo que odiamos profundamente. Aunque hacerlo mejorará (y mucho) la situación, y es la mejor estrategia si no podemos cambiar de actividad, tengamos un plan para dedicarnos y ser buenos en cosas que nos gusten o, como mínimo, no aborrezcamos.

No nos pongamos en los extremos, nada bueno vive ahí.


Por que elegimos inutiles

Por qué elegimos a políticos y jefes inútiles. Y por qué esos motivos le ayudarán a vender más que nunca

Hoy vamos con algo práctico y que está entre lo más fascinante que aprenderá en esta sección Premium.

Hace poco vimos cómo había una característica que era la que permitía vender más que el resto y que no era ni la inteligencia, ni saber hablar, ni el aspecto ni nada parecido.

También vimos que esa característica, aunque no era ideal y algo mejor ni siquiera ética en algunas ocasiones, era efectiva y, en parte, explicaba el hecho de por qué, igual que esos vendedores con menos idea vendían más que el resto, también políticos de escasa capacidad eran elegidos. Y lo eran una y otra vez, por encima de opciones más articuladas, inteligentes y a todas luces mejores.

Ejemplos son Donald Trump, los líderes del Brexit o a cada uno le vienen a la mente sin duda ejemplos de su propio país.

Pues bien, en ese material vimos que esa era una de las características que explicaban por qué salían elegidos y hoy vamos a ver el resto de características que provocan eso.

Es decir, vamos a explicar por qué seguimos eligiendo como políticos a gente no preparada.

¿Y de qué nos sirve aprender eso? Pues de mucho. Aparte de para comprender lo (aparentemente) inexplicable, nos va a servir para vender más y ascender más. Así de sencillo.

Vamos a ver especialmente dos características de esos políticos que son elegidos una y otra vez a pesar de su inutilidad, y son dos características demostradas que también ayudan a vender más. Lo mismo ocurre con la empresa. ¿No ha visto cómo ascienden una y otra vez aquellos que no están preparados? También es, en gran parte, por lo que se revela aquí.

Como veremos, estas características también distan de ser ideales y tampoco tienen que ver con aspecto, inteligencia o carisma. De hecho, caminan por la línea «gris» del marketing. Siendo así, ¿por qué aprenderlas?

Primero porque funcionan. Así, de paso, sabremos por qué hemos perdido ante otros vendedores más mediocres cuando nuestros argumentos y productos eran sin duda superiores.

Segundo, porque podemos usarlas «para el bien», es decir, para vender esa solución superior y evitar que ganen los otros con algo peor.

Vamos a verlas porque se explicará unas cuantas cosas de lo que ve por la televisión y, además, tendrá en su arsenal algo muy poderoso y, en realidad, fácil de usar. Al fin y al cabo es algo usado por profesionales un poco inútiles, pero que saben vender, así que no requiere de ninguna astucia ni inteligencia.Read more


El caso de estudio Zappos

Caso de estudio: la empresa con mejor servicio al cliente del mundo y lo que podemos aplicar nosotros

Hoy vamos a ver un caso de estudio muy interesante y muy importante para cualquier emprendedores. Zappos es una empresa de zapatos que vende por Internet y se creó en 1999. En poco tiempo no sólo se convirtió en una empresa líder de ventas, sino que directivos de otras empresas, como Southwest o Toyota han acudido a Zappos para ver cómo lo hacen en lo que se refiere a servicio al cliente, que es su máxima fortaleza y su ventaja competitiva.

Toyota, probablemente la empresa más estudiada e imitada en sus métodos, va a Zappos a aprender sobre servicio al cliente, eso sólo ya nos puede dar una idea de cómo de aventajados están en Zappos respecto a todos los demás.

En este sentido, es como ninguna otra. Verá, Zappos recogerá un pedido hasta la medianoche y lo repartirá a la mañana siguiente al cliente antes del desayuno. Tiene el catálogo más amplio de zapatos y su servicio incluye devoluciones gratis. Es más, si no tienen el zapato de tu talla en stock, un empleado del call center de Zappos irá a tres sitios de la competencia a tratar de ayudarte y encontrarlo por ti.

¿Cuál es el resultado de todo esto?

Que el 75% del volumen de negocio de Zappos viene de clientes que repiten ventas, a pesar de que los precios de Zappos no están entre los más baratos del sector.

Dos cosas importantes aquí:

  • Zappos entiende que el precio no es lo más importante. Este es un salto de fe que les cuesta a muchos emprendedores, pero que se ha demostrado una y otra y otra vez. La mayoría de veces achacan que no venden a que hay otros más baratos, pero no es siempre por eso. De hecho, no lo es ni siquiera en la mayoría de ocasiones.
  • Zappos entiende el «secreto» de toda empresa rentable: conseguir que los clientes que ya tenemos repitan compra, en vez de meternos desesperadamente en el juego más caro que existe: tratar de conseguir clientes nuevos todo el rato.

Al principio Zappos no era así y todo ese cambio vino a través de un hombre: Tony Hsieh, que se convirtió en multimillonario a los 24 años tras vender a Microsoft una empresa que había creado.

Cuando él llego en el año 99, Zappos vendía 1,6 millones de dólares. Su propósito fue, en diez años, vender más de mil millones. Consiguió dicho propósito en 2008 (es decir, en 9 años).

Curiosamente, con el comienzo de la crisis y en 2009, en Zappos tuvieron que ajustar la plantilla y veremos también qué movimiento hicieron para ello, pues fue justo lo contrario de lo que hacen el resto de las empresas y que encaja con la estrategia que vamos a ver.

La cuestión es, ¿cómo lo hace Zappos? Eso es lo que vamos a ver aquí porque hay una tonelada de cosas prácticas que aplicar de este caso de estudio real.Read more


Decir no lo se

La frase más importante de un emprendedor

Como emprendedores, si queremos serlo de verdad y no uno de esos que sólo aparentan, hemos de aprender a decir a menudo lo siguiente: «No lo sé».

De hecho, es lo más importante que uno puede decir, y más hoy día. Porque hoy día todo el mundo tiene una opinión, algo que las redes sociales y la hiper-comunicación en la que vivimos han acentuado. Todo el mundo tiene una opinión y, si te preguntan, has de dar la tuya, hay una necesidad imperiosa, porque todos queremos quedar bien y no parecer tontos.

Pues es hora de quizá parecer tontos, en serio, porque nos irá mucho mejor.

El otro día estaba con un amigo emprendedor y es inevitable que te pregunten, que pidan una cierta asesoría. No importa las veces que digas que ya no te dedicas a eso, o que una de tus máximas es la de no mezclar negocios y amistad. Te preguntan y, como eres un supuesto experto en la materia, has de tener una opinión.

El problema viene cuando el 90% de preguntas son un mero intento de adivinar el futuro y, además, apenas hay datos.

¿Si me promociono en Facebook vendrán clientes? No lo sé, depende de tantas cosas. De cómo hagas los anuncios, de qué publico elijas, del presupuesto que tengas… ¿Crees que esta campaña funcionará bien? No lo sé, prueba de manera limitada. ¿Crees que deberíamos hacer esto o lo otro? No lo sé, prueba de manera limitada.

No hay otra manera de responder y sé que es decepcionante. Que mucha gente pregunta y, como hoy todos somos políticos, seleccionadores y jueces, esperan esa respuesta de adivino. Y si no la reciben, entonces directamente se extrañan, o te dicen o piensan que menudo experto y que creían que tú sabías del tema, pero ya ven que no.

Paradójicamente, los que saben del tema te tienen que dar esa respuesta. Es la única cierta. Tienen que reconocer cuándo te están pidiendo un ejercicio de adivinación. Personalmente, si tuviera un empleado o un experto de Marketing que me dijera que sabe a ciencia cierta las cosas que tienen que ver con la empresa y el futuro lo despediría en el acto. Será un irresponsable que arriesgará los recursos del negocio en una apuesta personal ciega.

Nadie puede adivinar el futuro y, de hecho, todos los estudios han demostrado, una y otra vez, que somos particularmente malos en eso. Creemos una cosa y casi siempre sucede la contraria. De hecho, quizá conozca el estudio en el cual unos monos compitieron al azar con expertos en bolsa. Ganaron los monos, que obtuvieron una mayor rentabilidad media simplemente usando el azar.

Por eso, cuando alguien está demasiado seguro del futuro o garantiza cosas respecto a él, sé que estoy delante de, como mínimo, un irresponsable, seguramente alguien que no es experto de verdad y no sabe apenas y, con mala suerte, puede que esté directamente ante un timador que intenta engañarme.

«No lo sé», pero a continuación un curso de acción sensato para disipar esa niebla del futuro sin arriesgarlo todo es la respuesta profesional y correcta.

En serio, como emprendedores hemos decidido:

  • Abrir nuestro propio camino, en vez de seguir uno que ha abierto ya alguien.
  • Tener como compañera en ese viaje a la incertidumbre.

No decir a menudo: «No lo sé» (pero lo voy a averiguar de manera prudente) es una actitud de locos, porque en ese camino que no vemos, si lo vamos abriendo a machetazos imprudentes, nos vamos a caer por un precipicio.

De veras, no se deje llevar porque hoy todo el mundo tenga una opinión y la grite bien fuerte, en persona o en las redes. No sea como ellos, decir «No lo sé» es casi un acto de valentía hoy, y es hora de ser valientes, porque nos irá mucho mejor.


La confianza para vender

El rasgo de personalidad «mágico» que permite vender más según los estudios

En un fascinante estudio, los participantes tenían que adivinar el peso de alguien y, he aquí lo interesante, para ayudarles a acertar podían comprar asesoría de voluntarios «expertos» en el tema. Con eso podrían de adivinar mejor y conseguir mejores recompensas en el estudio.

Esos cuatro «expertos» iban dando distintas sugerencias y los sujetos del estudio compraban unas u otras, dependiendo de quién creían que era el mejor experto y estaba más acertado.

Pronto, un patrón de venta surgió. Sistemáticamente había una serie de expertos que conseguían vender su asesoría más veces y más fácilmente que el resto. Y siga conmigo, porque el motivo de esa mayor venta va a ser fascinante.

Ya hemos visto que las ventas son un tema emocional, que dependen mucho del estado del cliente, del lenguaje no verbal, de las dotes del vendedor, etc.

Tras los resultados del estudio, sus realizadores pudieron ver qué característica era la que diferenciaba a esos expertos que vendían más y por qué eran tan apreciados que, en un fascinante giro de los acontecimientos, incluso con un historial de errores previos, esos expertos seguían siendo los que mejor vendían su asesoría.

¿Era el carisma que tenían? ¿Era un atractivo superior? ¿El saber exponer en la venta? Lo cierto es que no era nada de eso, sino algo que puede emplear en cuanto acabe de leer esto. De hecho, puede incluso fingir esa característica, pero no tendrá que hacerlo porque veremos unas tácticas prácticas a fin de mostrarla de manera real.

Veamos cuál era el rasgo mágico que distinguía a los mejores vendedores y que, curiosamente, también conecta con el hecho de que elegimos políticos que sabemos que no son útiles y se han equivocado, pero salen una y otra vez, en parte, porque presentan esta característica.Read more


Afirmaciones

La sencilla técnica de motivación que mejor funciona según los estudios

Hoy vamos a ver una técnica práctica, que puede aprender en los cinco minutos que le va a costar leer esto, y que va a mejorar sus resultados en cualquier cosa. No se puede pedir más.

Al final podemos hacer mil planes o aplicar todas las técnicas de productividad que existen, que en realidad todo depende de la motivación. De hecho, le habrá pasado que cuando está motivado por una idea hasta el punto del arrebato, está deseando sentarse a trabajar en ella, el tiempo pasa volando y tiene energía ilimitada.

Pues bien, hoy vamos a ver cómo conectar con esa fuente de energía y qué es lo que mejor funciona, de acuerdo a un reciente macroestudio con más de 44.000 participantes.

En él se probaron tres técnicas de motivación:

  • Las afirmaciones o «hablar con uno mismo» (self-talk).
  • Imaginar o visualizar.
  • La planificación «si… entonces…», que consiste en planear qué vas a hacer cuando ocurre una determinada situación.

Esas tres técnicas se probaron a su vez de cuatro maneras diferentes: para ayudar a mejorar el proceso, mejorar el resultado final, el control/excitación de la situación y la instrucción de la tarea.

Por ejemplo, para la primera técnica de afirmación y en el caso de un deporte, usarla para el proceso significaría repetirse: «puedo reaccionar más rápido» o «puedo controlar mejor el balón».

Usándola para mejorar el resultado implicaría decirse: «Voy a intentar ganar».

Centrarse en el control y la excitación implicaría decirse algo como: «Estoy motivado y con energía».

Mientras que centrarse en mejorar la instrucción implicaría: «he de centrarme en el balón» o «he de centrarme en tener una posición perfecta».

Pues bien, las conclusiones fueron muy interesantes, y vamos a ver qué técnica funcionó mejor y qué modo de usar esa técnica a su vez dio mejor resultado en cuanto a: desempeño más rápido, mayor esfuerzo y motivación más alta que en los grupos de control.Read more